當(dāng)前，在外部經(jīng)濟(jì)放緩的宏觀環(huán)境下，相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)由于對(duì)轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致大幅度的績(jī)效下滑。轉(zhuǎn)型的確是中國(guó)企業(yè)一個(gè)很難跨越的障礙。而離我們很近的韓國(guó)，給我們提供了很好的借鑒。
上世紀(jì)九十年代初，韓國(guó)出口導(dǎo)向的發(fā)展模式遇到了障礙，結(jié)果痛定思痛，發(fā)現(xiàn)只有銳意創(chuàng)新才能保持持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。1993年，三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)李健熙提出“變革之心”，強(qiáng)調(diào)“除了老婆和孩子，一切都要改變”。最終，三星成長(zhǎng)為世界創(chuàng)新型企業(yè)的優(yōu)秀代表，韓國(guó)也走出了“中等收入陷阱”，躋身發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的行列。
三星的成功在相當(dāng)大的程度上得益于企業(yè)文化。只有企業(yè)文化及時(shí)調(diào)整，才能應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。在文化上，三星做到了將東方的集體主義文化與西方硅谷為代表的對(duì)錯(cuò)誤的包容，鼓勵(lì)大家去嘗試的創(chuàng)新文化很好地融合在一起。企業(yè)文化的核心作用是凝聚共識(shí)，讓公司在不同層面的管理和運(yùn)營(yíng)實(shí)踐以及不同的部門(mén)在貫徹公司的戰(zhàn)略時(shí)具有一致性。只有文化才能達(dá)到這一點(diǎn)。
企業(yè)文化從哪里來(lái)？與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有密切的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者怎么看待企業(yè)，怎么看待社會(huì)，怎么看待環(huán)境，怎么看待消費(fèi)者，會(huì)深刻地影響到企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中的抉擇。
要形成良性的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者就要站在組織之外去思考戰(zhàn)略問(wèn)題，否則企業(yè)文化就很難真正地塑造出來(lái)。我們一直強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)想走向國(guó)際，真正地市場(chǎng)化運(yùn)作，最重要的是企業(yè)需要具備綜合組織能力。而組織能力存在的前提是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要拋棄工程師的思維，拋棄一線經(jīng)理的思維，站在組織的上邊來(lái)看組織。
華為是中國(guó)為數(shù)不多的“走出去”而且發(fā)展得不錯(cuò)的企業(yè)。其中一個(gè)重要的原因就是華為的企業(yè)文化促進(jìn)了它的轉(zhuǎn)型。華為的冬天比今天很多企業(yè)面臨的困難更大，我認(rèn)為華為能夠度過(guò)難關(guān)，是融合了華為本身的文化和IBM給他灌輸?shù)男碌牧鞒涛幕�。在�?guó)際化的環(huán)境下學(xué)習(xí)西方，但卻堅(jiān)定不移地執(zhí)行自己的價(jià)值觀。華為反對(duì)過(guò)渡強(qiáng)調(diào)跨文化，重視現(xiàn)代管理的共性，并通過(guò)文化引領(lǐng)吸引各類的優(yōu)秀人才到華為的平臺(tái)上來(lái)。華為向西方的學(xué)習(xí)也是基于對(duì)自身的理解，用適當(dāng)?shù)募軜?gòu)、流程規(guī)范企業(yè)。最終，通過(guò)文化的引領(lǐng)，企業(yè)建立起以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，堅(jiān)持艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。
企業(yè)能否做到基業(yè)長(zhǎng)青，關(guān)鍵是能不能形成融合百家之長(zhǎng)的企業(yè)文化。唯有如此，企業(yè)才能不斷創(chuàng)新，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。 |
