互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型是一件需要冒風(fēng)險、九死一生、堅韌不拔地的戰(zhàn)略性工作，如同涅槃重生、脫胎換骨，如同初創(chuàng)企業(yè)一樣，從你的企業(yè)剛剛成立，沒有企業(yè)文化的時候，什么都不成型的原點(diǎn)，開始你的原點(diǎn)重建過程，大不了也就是二次創(chuàng)業(yè)。
新的企業(yè)文化
每一個行業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應(yīng)對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機(jī)會時都會遵照這個原則。
強(qiáng)生公司以確�；颊呓】禐橹笇�(dǎo)，美國鋁業(yè)以安全生產(chǎn)為指導(dǎo)；一個行業(yè)和一個企業(yè)的價值觀或者企業(yè)文化，是否將互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的因素植入其中，對于實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新驅(qū)動重啟有重要的意義。
將只有你的企業(yè)把互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新當(dāng)成一項(xiàng)戰(zhàn)略，才有可能培養(yǎng)和提高行業(yè)的創(chuàng)新能力，并最終將其轉(zhuǎn)化為持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
包括最基層的各級員工在做出決定時都有自己的優(yōu)先級別，在企業(yè)層面，是否投資新的產(chǎn)品、服務(wù)和操作流程；
對于銷售人員來說，是優(yōu)先賣新產(chǎn)品，還是繼續(xù)賣老產(chǎn)品；是優(yōu)先互聯(lián)網(wǎng)渠道，還是優(yōu)先傳統(tǒng)渠道。
當(dāng)你口號上喊著轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型，而你在做決策判斷時，卻選擇舒適區(qū)，企業(yè)就會完蛋。
新的能力框架
使用克里斯坦森的能力框架模型，是否能重啟互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新驅(qū)動，主要看兩個方面的因素。
是否具備動機(jī)：愿不愿意融入互聯(lián)網(wǎng)化并轉(zhuǎn)型，長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光是動機(jī)、激烈的競爭是動機(jī)、被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打得上氣不接下氣也是動機(jī)。
是否具備能力：即企業(yè)獲取“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的資源，將互聯(lián)網(wǎng)這種資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)并提供給消費(fèi)者的能力。
這兩個因素缺一不可，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)具備互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新動機(jī)和能力的時候，進(jìn)程就會較快，創(chuàng)新就會繁榮起來。
在缺乏動機(jī)和限制能力的傳統(tǒng)企業(yè)中，創(chuàng)新就會受到抑制。特別是將初生的創(chuàng)新引入成熟的、不適合初生創(chuàng)新環(huán)境的企業(yè)中，多數(shù)也將會以失敗告終。
你也應(yīng)該體檢一下你的框架體系。
你的企業(yè)是否需要互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新，是否有動機(jī)和能力，是否存在障礙，什么是主要的障礙？看看是否有類似的事情發(fā)生：你的老板深知互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的重要性，但是不知道怎么去做；包括你的IT經(jīng)理對互聯(lián)網(wǎng)化的工作充滿仇恨，對新生力量設(shè)置障礙。
看看你的企業(yè)政策是否具有影響互聯(lián)網(wǎng)化的動機(jī)和能力的行動，并且判斷多大的影響力度。
看看你的企業(yè)政策和行動是否針對互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新形成了障礙，如何改變這些政策或者行動。
在寶潔公司的創(chuàng)新原則中，有一項(xiàng)重要的內(nèi)容就是涉及到創(chuàng)新評審，包括：定期對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和品牌資產(chǎn)進(jìn)行評審，評審的重點(diǎn)在于創(chuàng)新對競爭優(yōu)勢和改變游戲的作用；定期對每一個全球業(yè)務(wù)單元進(jìn)行創(chuàng)新評審，評審的重點(diǎn)是增長目標(biāo)、創(chuàng)新戰(zhàn)略、計劃和重大行動。
你也應(yīng)該掃描你的互聯(lián)網(wǎng)化能力，或許需要一個評價體系，回答以下問題：
你是否引導(dǎo)你的企業(yè)擁有或者配置把握這一千載難逢的移動浪潮機(jī)會，做好了充分應(yīng)對這一機(jī)會所需要的資源。有限資產(chǎn)，包括技術(shù)、設(shè)備等；無形資產(chǎn)，包括人力資本、品牌、積累的知識等。
你是否引導(dǎo)你的企業(yè)優(yōu)化組織架構(gòu)、流程（創(chuàng)新系統(tǒng)）有力且有效地推動互聯(lián)網(wǎng)化所需要的工作。包括企業(yè)解決問題的能力和流程，組織架構(gòu)的設(shè)置是否利于互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新，重建的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，創(chuàng)新人才的引進(jìn)提拔機(jī)制，對于互聯(lián)網(wǎng)化給予產(chǎn)品開發(fā)、制作、計劃、市場調(diào)研的預(yù)算和資源安排。
你的行業(yè)價值觀或者引導(dǎo)企業(yè)的價值觀是否允許在其他選擇上優(yōu)先考慮互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的機(jī)會。包括對于互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新采取的態(tài)度、文化，對于創(chuàng)新失敗的容忍以及對創(chuàng)新成功的鼓勵。
新的流程體系
資源投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或者更大價值的過程，企業(yè)或者行業(yè)也隨之創(chuàng)造了價值。當(dāng)時實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)化的互動、協(xié)調(diào)、溝通、決策，所采用的模式就是流程（或者也成為體系，也稱之為創(chuàng)新的模式），包括產(chǎn)品的開發(fā)、制造的方式、采購、市場研究、預(yù)算、員工發(fā)展以及資源分配的實(shí)現(xiàn)方法。
“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新驅(qū)動流程必須針對互聯(lián)網(wǎng)為消費(fèi)者提供價值或者解決特定任務(wù)，為此專門設(shè)計的流程才會有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
問題是，“互聯(lián)網(wǎng)+”和互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)，需要不斷的探索和驗(yàn)證，尋找到驗(yàn)證之后，迅速進(jìn)行更多投入，然后快速迭代的推進(jìn)到市場。但是你要用傳統(tǒng)企業(yè)的工作流程和體系，來處理互聯(lián)網(wǎng)餐飲這個截然不同的業(yè)務(wù)時，往往會顯得糾結(jié)，往往會得到不是你想要的結(jié)果。
所以你需要：為互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng)新提供新的流程。“移動互聯(lián)網(wǎng)+”顛覆性或者破壞性創(chuàng)新是在一個互聯(lián)網(wǎng)化中不可預(yù)測的市場、或者新型競爭關(guān)系、或者不同的價值鏈中夾縫成長起來的，創(chuàng)新的想法總是出現(xiàn)在一個不成熟、尚未成型的環(huán)境之下，就需要新的流程轉(zhuǎn)化有血有肉的產(chǎn)品、服務(wù)或者業(yè)務(wù)。而核心業(yè)務(wù)如日中天的時候，流程的變化和變革會看的愚不可及，這種創(chuàng)新的變革，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，需要一定的勇氣和視野。
不同的創(chuàng)新方式具有不同的流程。如果按照常規(guī)的調(diào)研、分析、策劃、測試、渠道等流程進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)的話，估計你這一輩子也看不到互聯(lián)網(wǎng)化的崛起。
更重要的一點(diǎn)：要重啟新的創(chuàng)新引擎，那么在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)、主流消費(fèi)群體、核心產(chǎn)品并未出現(xiàn)危機(jī)的現(xiàn)狀下，為互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性建立新的流程。
將創(chuàng)新決策與互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)發(fā)展階段相匹配。研究表明，90%以上成功的突破性創(chuàng)新，最初實(shí)施的策略并非最終引導(dǎo)企業(yè)和品牌走向成功的策略。
企業(yè)家很少第一次就能選擇出“互聯(lián)網(wǎng)+”的正確策略，人們也無法預(yù)測“+”之后會出現(xiàn)什么未來，所有的決策都是基于假設(shè)而制定出來的，而“假設(shè)”情況的變化，也會導(dǎo)致決策的流程變化。在探索階段，需要對資源分配的流程進(jìn)行大膽假設(shè)、多次測試、嚴(yán)格篩選，并將其落實(shí)到更為周全的策略流程。
在執(zhí)行階段，如找到可行、清晰的策略，就需要嚴(yán)格執(zhí)行這些策略。特別是企業(yè)和品牌的高層應(yīng)該親力親為，反復(fù)干預(yù)，親自管理突破性創(chuàng)新，避免讓政策、習(xí)慣或者原有的企業(yè)文化來左右策略的制定流程。
慎重控制互聯(lián)網(wǎng)化新成長業(yè)務(wù)的初始成本結(jié)構(gòu)。作為一個杰出的突破性創(chuàng)新——銥星計劃幾十億元，有來自于美國政府的支持、摩托羅拉的技術(shù)、風(fēng)險投資的基金，但是最后以幾千萬收購而失敗。其根源在于：規(guī)模大、基礎(chǔ)穩(wěn)固的企業(yè)往往習(xí)慣于在獲得收入之前就支付龐大的費(fèi)用，因?yàn)檫@是大規(guī)模品牌和大企業(yè)延續(xù)性創(chuàng)新的文化；其實(shí)，破壞性業(yè)務(wù)是基于小市場、細(xì)分市場或者初始市場的出現(xiàn)，要依靠初級產(chǎn)品在零消費(fèi)市場贏得競爭，唯一的辦法就是建立一個優(yōu)勢的“互聯(lián)網(wǎng)+”成本結(jié)構(gòu)，以低成本投入驅(qū)使破壞性創(chuàng)新聚焦于細(xì)分市場、小型市場，求得初始客戶認(rèn)證后，再大跨步發(fā)展。
新的人才隊(duì)伍
不要一味的去羨慕蘋果公司的喬布斯、亞馬遜公司貝索斯、騰訊公司的馬化騰，阿里巴巴的馬云。在有些時候，我們的確需要一個聰明絕頂、類似于神一樣的統(tǒng)帥，他總是有卓越的眼光和視野，總是能夠遠(yuǎn)眺到未來，能夠有睿智的眼光制定遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略，總是能夠冒著風(fēng)險、九死一生、堅韌不拔地堅持下來。
但是，問題來了，整個公司并非是他一個人干活，互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型幾乎不可能是由一個人包攬下來。這時候，就需要一支具有移動互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的隊(duì)伍，切分在不同的工作、不同的職能中，分成不同獨(dú)立的小單元或者自組織，貫穿到整個組織之中。
你不能總是一只老虎，而是要做一只培養(yǎng)創(chuàng)新老虎人才的老太太。因?yàn)檠永m(xù)性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新的不同，其理念、價值觀、流程和資源分配方式的不同，使得管理兩個創(chuàng)新人才的方法也有所不同——在傳統(tǒng)企業(yè)成長的人才不一定適合互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的成長，正如受過黃埔軍校、西點(diǎn)軍校訓(xùn)練的高材生不一定適合帶領(lǐng)李云龍的部隊(duì)是一樣的道理。
這個人才一定是充滿胡思亂想的、從不墨守成規(guī)的、跨界多個領(lǐng)域的、具有敏銳嗅覺的、能夠快速試驗(yàn)、漏洞百出的人才，對傳統(tǒng)企業(yè)和移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)深度了解，而一定不是能循規(guī)蹈矩的、等待你下一個指示的、把你的事情做得盡善盡美的人才。
當(dāng)老板的你，要盡快培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)突破性創(chuàng)新的管理人才，啟動一系列的“移動互聯(lián)網(wǎng)+”的新業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)試探中才能找到新的道路；要使得突破性創(chuàng)新成功概率最大化，就意味著要尋找和培育對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深度了解，對移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域具有高度視野的管理者，能夠即時即刻的迎接突破性創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。
在這個雞生蛋、蛋生雞的問題中，就需要提前培養(yǎng)和儲備互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新管理人才。
這種培訓(xùn)、儲備、挑選的人才導(dǎo)向并非傳統(tǒng)意義上執(zhí)行性的人才，而要著眼于“新的角度”、“新的觀察視野”，“勇于接受挑戰(zhàn)”、“從錯誤中學(xué)習(xí)”、“快速的需求和利用反饋”、“學(xué)會提問”等突破性創(chuàng)新所需要的素質(zhì)。
一個致力于發(fā)展重啟新成長業(yè)務(wù)的行業(yè)或者企業(yè)，致力于互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略，需要建立一個真正具有互聯(lián)網(wǎng)思維和突破性創(chuàng)新的管理人才隊(duì)伍，而不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新的高端人才，以啟動一次又一次創(chuàng)新驅(qū)動引擎。 |
