在個別跨國企業(yè)中出現了首席責任官即所謂的CRO(Chief Responsibility Officer)，比如英特爾，一些國內企業(yè)也開始設置社會責任經理或總監(jiān)這樣的職位，這表明企業(yè)對社會責任管理的認識不斷提高并逐漸趨向專業(yè)化要求�？梢灶A見，未來將會有更多企業(yè)設置與社會責任相關的職位和部門。
要不要設置首席責任官?實際是在拷問企業(yè)有沒有給CSR從業(yè)者賦予較高的權力，有沒有將社會責任工作作為“一把手工程”。因為只有上升到這個層面，企業(yè)社會責任才有可能與企業(yè)戰(zhàn)略及具體業(yè)務相結合，而不至于淪為單純的品牌宣傳、慈善捐贈或者志愿者活動。從這個意義上來講，企業(yè)設置首席責任官就是必要的。
然而，目前很多企業(yè)并沒有這樣做，即使是責任管理領先的央企。其中的原因一方面是由于企業(yè)對社會責任工作的認識還不完全清楚，另一方面是因為當前多數CSR從業(yè)者并不具備“升級”為首席責任官的基本素質，他們或者從公益組織出身，或者是企業(yè)公關、環(huán)境部門的專員，只熟悉特定的領域，而首席責任官應該是復合型人才，“復合”體現在不僅掌握CSR理論和技巧，而且要熟知企業(yè)的業(yè)務流程，具備統(tǒng)籌各部門資源、管理企業(yè)社會責任風險、促進公司業(yè)務正常運營的能力。這幾乎是對CEO的全部要求。
正是因為這樣，在一些外企中如三星、拜耳等，由業(yè)務副總裁分管企業(yè)社會責任工作，他們具有全局觀，也熟悉CSR領域議題，實際上相當于履行了首席責任官的職能。對于剛剛開始做社會責任工作的企業(yè)來說，究竟選擇哪個部門的人來分管社會責任工作，這需要企業(yè)根據所處的行業(yè)和企業(yè)當前戰(zhàn)略來確定。比如在勞動密集型企業(yè)中，員工管理是首要風險，所以其社會責任工作重點應該集中在員工權益、職業(yè)健康等方面;生產外包型企業(yè)則應該側重于供應鏈環(huán)節(jié)。一些外企初來中國時，政府往往是其首要利益相關方，所以其社會責任工作也多由這些部門的人來負責。
確定了CSR人員和部門后，CSR工作到底能對企業(yè)發(fā)揮多大的作用就需要看CSR從業(yè)者的努力了。無論是用商業(yè)思維設計CSR項目，還是在工作中為其他部門提供社會責任風險評估，最終都要讓管理層認識到CSR部門不只是花錢的部門，而是對企業(yè)有看得見的價值，否則CSR從業(yè)者就可能面臨還沒來得及成為主流就已經被邊緣化的結局。
首席責任官要面臨的一個問題是“有將無兵”，即直接領導的團隊成員極少甚至沒有。因為責任工作的目的是將社會需求分解到企業(yè)生產運營的各個環(huán)節(jié)，真正體現履責績效的并不在社會責任部門，而是其他部門的工作有沒有達到解決社會問題的目的，所以首席責任官必須具備資源統(tǒng)籌和調配的能力，否則其工作將無法開展。
與首席責任官相關的另一個話題是“首席責任官能不能成為首席執(zhí)行官?”在以經濟效益為目標的管理體系中，首席執(zhí)行官是企業(yè)的最高行政長官，隨著企業(yè)競爭力和管理范式的逐漸改變，這一管理體系也將發(fā)生變化，企業(yè)最高執(zhí)行長不僅需要管理經濟效益，更需要將社會需求融入企業(yè)決策當中，在生產、銷售、人力等環(huán)節(jié)解決社會問題，顯然首席責任官更適合這一角色定位。
當然，這并不是說一定要讓首席責任官成為企業(yè)的一把手，而是強調企業(yè)一把手應該從戰(zhàn)略高度重視責任工作，從只顧企業(yè)經濟效益的CEO提升定位為兼顧企業(yè)全面效益的CRO。(作者系：責揚天下(北京)管理顧問有限公司首席專家；北京大學社會責任與可持續(xù)發(fā)展國際研究中心主任) |
